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自己研鑽をしていますか?

2016.07.25

カテゴリ: その他, 人事, 読書

突然ですが自己研鑽していますか?

 

 

 

ある日、社会保険料をマイナンバーを使って、直接本人の口座から控除するとなったら、社会保険労務士の社会保険の手続きや給与計算代行の業務は、この世からなくなるかもしれません。

 

 

 

産業の突然死!

 

 

 

あらゆる業界でこんなことが、これからどんどん起きるのです。

 

 

 

もう一度聞きますが、自己研鑽していますか?

 

 

 

セミナーに参加したり、学校に行って勉強したり、読書したり、人に会って話を聞いたり。

 

 

 

例えば読書、経営者なら最低月8冊、管理職なら最低4冊、一般の社員は月2冊くらいの読書は必要です。

 

 

 

話は変わりますが、

 

 

 

中小企業では会社にいる年数が長い社員が重宝されています。

 

 

 

「あの人は仕事ができる」と言われている人を良く分析してみると、単に勤務年数が長く、業務の内容を知っている人を仕事ができると言ってはいないでしょうか?

 

 

 

何が言いたいかというと、特に少人数の会社では会社にはいって1年もすると多くの業務のことを知ることになります。

 

 

 

この社員は多くの業務を知ったのだから、一見すると、仕事ができるようになったように見えます。

 

 

 

ここがポイントです。

 

 

 

ところが、業務のことを知っていることと、能力がアップすることは全く違います。

 

 

 

入社したころは確かに大変です。

 

 

 

覚えることもたくさんあります。

 

 

 

しかし、徐々に慣れていって、入社当初は毎日100パーセントで望まないといけなかった仕事も半年たてばずっと楽になっているはずです。

 

 

 

ここで自分はできるようになったなと思ってギアを緩めてしまいます。

 

 

 

でも実はこの時点では仕事ができるようになったのではなくて、仕事のことが分かるようになっただけなのです。

 

 

 

能力があがるとは、業務を覚えることではありません。

 

 

 

能力があがるとは、社内で一番できる人、以上に収益をあげれるようになることです。

 

 

 

能力があがるとは、ベテランの社員の処理速度に近い速度で仕事を処理できることではありません。

 

 

 

能力があがるとは、社内で最も仕事を速く処理できる人間の処理速度を超えることなのです。

 

 

 

そのためにどうしたら良いか?

 

 

 

人間ともすれば同じ時間に同じ経路で出勤し、同じ仲間と語らい、同じ時間に退社し、同じような時間に寝る。

 

 

 

それで成長するはずがありません。

 

 

 

本当に成長してますか?

 

 

 

単に業務に精通したことを能力アップといっていませんか?

 

 

 

何年も同じ仕事を同じやり方でやっていませんか?

 

 

 

視点を変える、やり方を変える。

 

 

 

そのために、本を読んだり、セミナーに出たり、普段話さない人と話したりする必要があるのです。

 

 

 

産業が突然死した時に、あの時やっておけばよかったではすまされないのです。

 

 

 

自己研鑽、あなたは何をしていますか?

経営者として向かない人

2016.07.11

カテゴリ: 経営

いろんな経営の本を読んでいて、こんな経営者は、経営者として向かないらしい。

 

 

 

 

それは次の3つのタイプです。

 

 

 

 

1、リスクを全く冒さないタイプ

(人を増やすこともお金を使うこともためらうので会社がまったく大きくならない)

 

 

 

 

案外、このタイプの人は多いです。人も雇わないで経営と言えるのかも分かりませんが、とにかく採用投資、設備投資に消極的です。

 

 

 

 

あらゆる決済がとにかく遅いのが特徴です。

 

 

 

 

2、変化を嫌うタイプ

(既存の勝ちパターンで勝負し続けようとしてジリ貧になっていく)

 

 

 

 

 

新しい投資もしなければ、チャレンジもしません。

 

 

 

 

 

経営者なのに、変化を嫌う同じようなメンバーとばかりつきあっていて、やらない理由を見つける集団を形成します。

 

 

 

 

 

3人がついてこないタイプ
(性格が悪く自分勝手で社員がどんどん辞めていく)

 

 

 

 

 

性格が悪い?自分に思い当たることばかりです。

 

 

 

 

 

人間性を高める。

 

 

 

 

 

そして何よりも、経営の勉強をするべきです。

 

 

 

 

 

わたしができているかといえばそんなことはありません。

 

 

 

 

 

ただ、これからやります。

 

 

 

 

 

 

弱点を克服します。

 

 

 

 

 

 

できるはずです。

 

 

 

 

 

images

 

 

 

 

話はそれましたが、経営とはとてもシンプルに考えると、お金を使って人を雇い、人を動かすことによって収益を上げることです。

 

 

 

 

だからこそ、お金を使えることと、人を使えることの両方が必要とされるのです。

 

 

 

 

すごくシンプルです。

 

 

 

 

年収1,000万の給与を払ってもその社員が1500万の利益を上げ続ければ良いのです。

 

 

 

 

でも何が難しいか?

 

 

 

 

採用面接でわたしは年収500万円の価値があります。500万くださいと希望を言ってくる社員がいたとします。

 

 

 

 

しかし、この社員が本当に年収500万円以上の収益をもたらすか分からないのです。

 

 

 

 

1年目もたらしたとしても、時代の変化に対応しながら、給与以上の価値をもたらし続けるかが分からないのです。

 

 

 

 

解雇することも給与を下げることも許さない労働基準法という統一ルールの中で、社員に給与以上の最終利益をあげてもらうことと、それを継続してもらうことが経営なのです。

 

 

 

 

高い給与を払って、その人に給与以上の価値を提供してもらう。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員を雇えば良いのです。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員をになるように教育すれば良いのです。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらすビジネスモデルを作れば良いのです。

 

 

 

 

とてもシンプルなのです。

 

 

 

 

しかし、それがHARDなのです。

リバウンドを制する者は、ゲームを制す

2016.07.04

カテゴリ: 人事, 人事【採用】

リバウンドを制する者は、ゲームを制す

 

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人事を制する者は、経営を制す

 

 

 

経営計画を立てる、これが大切なことは言うまでもありません。

 

 

 

 

5年後に会社の売上をいくらにする。そのためにいくらの機械を買ってなどの投資の計画を立てる。

 

 

 

 

言うまでもなくとても大切なことです。

 

 

 

 

しかし、案外、人の計画が入っていません。

 

 

 

 

人事の計画がないのです。

 

 

 

 

 

いつまでにどのような人材が必要なのか?

 

 

 

 

 

その人材は育てるのか、中途で採用するのか?

 

 

 

 

 

今いる社員であれば、いつごろまでにどの程度成長してもらわないといけないのか?

 

 

 

 

 

それも経営計画に盛り込まないといけません。

 

 

 

 

 

それなくして計画の達成はないからです。

 

 

 

 

 

そのためにやるべきことは5年後の組織図を作ることです。

 

 

 

 

 

未来から現在に向かって、1か月単位で、次々に組織図を作るのです。

 

 

 

 

そうすることで、今、人を採用をすべきなのか?そうでないのか?

 

 

 

 

分かるのです。

 

 

 

 

 

少し話は変わりますが・・

 

 

 

 

 

会社の成長がストップする理由の3つの要素というのがあります。

 

 

 

なぜ中小企業は成長しないといけないのか?

 

 

 

会社が成長しないと社員の給与は基本的には増やせないのです。

 

 

 

話を戻します。

 

 

 

会社の成長がストップする理由の3つの要素というのがあります。

 

 

 

1つ目は離職増加による社員数停滞

 

 

 

 

 

2つ目は部門を構成する管理職不足

 

 

 

 

 

3つ目は成長投資のストップ

 

 

 

 

 

 

1つ目と2つ目は言うまでもありません。

 

 

 

 

 

 

では3つ目の成長投資のストップとは何でしょうか?

 

 

 

 

 

そのうちの大きな一つに採用投資のストップではないでしょうか?

 

 

 

 

 

機械設備を買うことが1か月遅れると短期的な売上は結構大きく減るかもしれません。

 

 

 

 

 

しかしながら、人の採用をするのが遅れても売上はたいして変わりません。

 

 

 

 

 

経営計画通り人を雇えてなくても、短期的には大した影響がないですが、長期的には大きな代償を払うことになります。

 

 

 

 

 

それはつまり、会社の成長に必要なタイミングに、必要な人材が育っていない、そもそもいないということなのです。

 

 

 

 

 

人事を制する者は、経営を制す。

 

 

 

 

 

リバウンドを制する者は、ゲームを制す?

 

 

 

 

 

みたいなものでしょうか?

 

 

 

 

採用がうまくいっていないことに危機感を感じてなければ、試合に負けて市場から引退させられてしまいます。

 

 

 

 

あなたの会社は、採用にお金と時間を割いていますか?

お問合せ欄に表示する文字列。

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