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世界が変わるスピード

2015.12.29

カテゴリ: その他, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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今年最後の更新です。

 

 

 

141回目のブログです。

 

 

 

来年からは月曜日(毎週)に更新します。

 

 

 

引き続き応援よろしくお願いします。

 

 

 

「世界が変わるスピード」

 

 

 

アマゾンで物を購入する、ドローンが商品を運んできて、アプリ1つで無人の自動運転のタクシーが迎えに来る。

 

 

 

もしかしたら、もはやタクシーと言わないのかもしれない。

 

 

 

もし自動運転が可能になったら、この瞬間に車に乗っていない人の車は、非効率な理由から不要になる。

 

 

 

世の中の車のすべてが動いてる状態、それが自動運転の目指す姿だ。

 

 

 

車の販売台数は当然のように減るし、駐車という概念がなくなるのだから駐車場の地価は下落する。

 

 

 

そこには駐車場という言葉は存在しない。

 

 

 

駐車場で賃料をもらう時代も同時に終焉を迎える。

 

 

 

トヨタもAIの研究開発に60億近い資金をマサチューセッツ工科大学に投資したと報じられたが、その資金は研究開発の一部でしかないと言っている。

 

 

 

トヨタもAIで世界が変わると感じている。

 

 

 

自動運転を開発することは同時に自社で作る車の販売台数を減らすことにほかならない。

 

 

 

でもこれはやらざるを得ない。

 

 

 

やらなければ恐らくgoogleなどがやってしまうからだ。

 

 

 

一流と言われる企業に入れば安泰と言う時代もどんどん終わっている。

 

 

 

一流企業でも一流の社員しかいらない時代がすぐそこまで来ている。

 

 

 

ロボットにはできない仕事。

 

 

 

ものすごく短期の間に、人間の仕事が機械にとって変わられる時代がすぐそこまで来ている。

 

 

 

例えば、コンビニのレジ。

 

 

 

もし、入り口でスマートフォンをかざし、すべての商品にICタグを付けて、商品を持ってでた瞬間に決済が完了することができたらどうなるか?

 

 

 

時給1,000円の店員が24時間×365日=8,760,000円

 

 

回収期間を5年だとしても43,800,000円

 

 

このシステムが50,000,000くらいなら、人を採用したり、モチベーションを上げるといった人の厄介さも同時に解決できるのだから、どう考えても安い。

 

 

その開発が今、このブログを書いている時間にも開発が進んでいる。

 

 

これからビジネスをやる、就職をするうえで常に意識しないといけないことは、自分の仕事が機械にとって変わられないか??

 

 

もし、変わられる仕事なら将来なくなる可能性を大いにはらんでいる。

 

 

 

つまり、廃業やリストラだ。

 

 

 

ではどうするか?

 

 

 

一番、良くないのはそれでも今の仕事にこだわり続けることだ。

 

 

 

会社であれば、機械に任せれることは逆にどんどん任せていく。

 

 

 

そして、時間を作る。

 

 

 

そして、空いた時間に新しいことを考えてチャレンジしていく。

 

 

 

そして機械に任せれることは任していく。

 

 

 

どんどん仕事を変化させていける人、どんどん自分を変えていける人、そういう人にしか仕事がない時代がもうそこまで来ている。

 

 

 

そしてそのスピードは人が考えているよりもずっと早い。

 

 

 

今年の最後に

 

 

 

好き勝手に書いているブログですが、1年間読んでいただきありがとうございます。

 

 

 

毎回、コメントをくれる人や初対面の人に読みましたと言われると本当に嬉しいですね。

 

 

 

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社会保険労務士法人 とうかい 岐阜県多治見市、土岐市、瑞浪市、恵那市、中津川市、可児市、美濃加茂市、愛知県名古屋市、北名古屋市、春日井市、小牧市、一宮市、江南市、西春日井郡、丹羽郡の人事労務相談、社員研修、社員教育、採用、人事考課(評価制度)、就業規則

 

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教えると育てる!

2015.10.06

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教えると育てる!

 

部下を教える。部下を育てる。

 

似ているようで全然違う意味です。

 

 

辞書で調べると

 

「教える」・・知識・学問・技能などを相手に身につけさせるよう導く。

 

「育てる」・・能力などが伸びるように教え導く。手を掛けてやったり、教え鍛えたりして、一人前として通用するまでにする。

 

とあります。

 

 

部下に仕事を教えることと部下を育てることは全然違うのです。

 

 

ただ多くの中小企業の管理職がやっているのはどちらかといえば、部下を教えているだけではないでしょうか?

 

 

組織を大きくするうえで大切なことは、人を育てることがとても大切ですが、もっといえば人を育てることができる人に育てる。

 

 

これがもっとも大切なのだと思います。

 

 

 

どうしたらそんな部下を育てられるのか分かりませんが、教えると育てることの違いはよく分かります。

 

 

 

「子供を育てる」というように、「部下を育てる」とは、部下の現状を理解し、部下の成長した未来の姿を想像して、そこにいけるようにサポートすることです。

 

そして何より、部下が将来どうありたいか??

 

 

上司はこのことを知ることが大切です。

 

 

部下が甲子園に行くような大きな目標を描いているなら、本気で部下のことを厳しく叱ったりしないといけません。

 

 

つまるところ、上司が部下を育てるための第一歩は、部下がどうなりたいのかを知ることから始まるのだと思います。

 

 

そして、その目標を高いところに置かせるのも上司の役目なのだと思います。

 

 

叱れない上司、

 

 

それはほとんどの場合、部下の目標を知らないことがほとんどなのです。

 

 

 

叱るべき場面で叱らない、部下が本気で甲子園を目指しているのに、そのくらいで良いよと言っているようなものなのです。

 

 

 

最近、そんなことを思うのです。

 

 

 

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どうありたいか??

2015.09.01

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どれだけ会社がモチベーションアップのために研修をしても、その高さを維持するのは難しいと思っています。

 

 

「良い講師の話を聞く」「飲み会をする」「社員旅行に行く」「報奨金を与える」など、どれもモチベーションがあがりそうですが、案外その効果は短期的なものです。

 

 

 

 

ではどうしたら良いのか?

 

 

 

 

わたしは、採用の時点で生きるエネルギーが強い人を採ってくることだと思います。

 

 

 

 

普通のレベルが高い人(笑)

 

 

 

 

そんなものが分かったら誰も苦労はないのです。

 

 

 

 

ではそれをどう見極めるか??

 

 

 

 

私はその人が将来どうなりたいか、この会社に入ってどうありたいかを確認することだと思います。

 

 

 

 

つまりその人の「人生の目標バーの高さ」を確認することです。

 

 

 

 

人は、自分の目指したもの以上のところに到達することはありません。

 

 

 

 

プロテニスプレイヤーになりたいと思わずに、プロになった人などいないのです。

 

 

 

 

「他人と過去は変えられない。自分と未来は変えられる」などと言いますが、他人の人生の設定を変えることなど容易にできないのです。

 

 

 

 

だからこそ、採用面接でその目標設定を確認する必要があるのです。

 

 

 

 

例えば、「御社の商品を通じて社会に貢献したい。」

 

 

 

 

たぶんこのような人はそんなに「目標設定バー」は高くありません。

 

 

 

 

「この分野で日本一になる。それによって会社に貢献する。」と言っていれば、少し可能性はあるかもしれません。

 

 

 

 

また既存の社員にも聞いて見ることが大切です。

 

 

 

 

将来、この会社でどうありたいか?

 

 

 

 

1年後、5年後、10年後どうありたいか?

 

 

 

 

これがないと、この設定が高くないと、苦難があるとすぐに会社を辞めようとか、モチベーションが下がるといったことになります。

 

 

 

目標がないから、小さな困難が気になるのです。

 

 

 

 

つまり「どうありたいか?」とは「覚悟」だと思うのです。

 

 

 

 

「覚悟」がある人間のモチベーションは高いのです。

 

 

 

 

そして、もはや「モチベーション」ではなく「使命感」になるのです!

 

 

 

そんなことを思うのです。

 

 

覚悟といえばこの本

 

 

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「1:1.6:1.6の2乗」の法則

2015.08.04

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8月3日から中途で2名の社員を採用しました。

 

 

 

今日は1日中研修でした。

 

 

 

大企業と違い正直研修に多くの時間を割くことができませんが、教育でやれることはやっていきたいと思います。

 

 

 

先日、船井総研の創業者の船井幸雄さんの本を読んでいるとこんなことが書いてありました。

 

 

 

「1:1.6:1.6の2乗」の法則です。

 

 

 

作業効率と動機付けの関係性をルール化したものが「1:1.6:1.6の2乗」の法則だそうです。

 

 

 

人は、他人から強要されてイヤイヤ動いた時の作業効率を1とすると、納得して行った場合の作業効率は1.6倍になり、さらに計画から参加するなど自ら率先して行った場合の作業効率は1.6の2乗(=2.56)倍になるという法則です。

 

 

 

人間は強制されるのではなく、自主的・主体的に行動したほうがモチベーションは上がり、その結果、仕事の精度や作業効率が上がるというものです。

 

 

 

昼から弊社の石黒がガイダンスをしていましたが、一貫して伝えたいのは「仕事を通じて自分がどんなふうになりたいか?」ということです。

 

 

 

「この仕事をしたら自分がどうなるか」が分かれば、自主的・主体的に行動することができます。

 

 

 

つまり内側からやる気に満ちて、仕事を楽しめるのです。

 

 

 

一方で「自分がどうありたいか?」がない社員には、会社はモチベーションを上げるための様々な外的なしかけをしないといけません。

 

 

 

会社を通じて自分が「どうありたいか?」、それを持っている社員の作業効率は1.6の2乗(=2.56)倍だそうです。

 

 

 

 

つまり圧倒的に成長できるのです。

 

 

 

 

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新入社員に与えるべきは「満腹感!」ではなく「飢餓感!」

2015.07.28

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新入社員の話です。

 

 

 

入社1年目の社員が退職すると、経営者の方の多くは会社に楽しさが無かった、仕事に楽しさが無かったと言われます。

 

 

 

それも少しはあるかもしれません。

 

 

 

飲み会やバーベキュー、他社に負けない福利厚生、確かに大切だと思います。

 

 

 

でもそんなものをいくら充実させても辞めるものは辞めるのです。

 

 

 

会社が社員に楽しんでもらおうと何をしても無駄です。

 

 

 

それは若い時は何をしても満足することはないからです。

 

 

 

ほとんどの新入社員は何をやってもつまらないのです。

 

 

 

本当に会社で楽しめているのは、一部のはじめから能力が高く、結果が出ている新入社員です。

 

 

 

ほとんどの新入社員は胸を張って誇れるものなどなくて、自信を持てないのです。

 

 

 

成果を得て自信が持てなければ何をやっても面白くないのです。

 

 

 

社会人として仕事をスタートする時期、若い人が成長する時期に必要なものは、会社が簡単に与えられる「満腹感」ではなく、その新人がいつも何かが足りないと考えて、それを満たすためにどうしたら良いかと考える「飢餓感」なのです。

 

 

 

これから一人で生きていくために、どうしたら良いかということを本気で考えさせ、自立心旺盛な、どこの会社でも活躍できるような強い新人に成長させていくそんな新人にしていくことが大切なのです。

 

 

 

だから時間を割くべきは、会社がどうしたら楽しいかではなく、どうしたら新人ができるようになるかを考えることが大切なのです。

 

 

 

 

会社が楽しいと思えるには、厳しいかもしれませんが、仕事ができるようになるしかないのです。

 

 

 

 

 

 

 

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伸びる人、伸びずに終わる人

2015.05.22

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多くの会社の研修をしていて、伸びる人と伸びない人がいます。

 

 

その決定的な違いはなんでしょうか?

 

 

 

やる気があるとか、頭が良い?。

 

 

 

当然、そういう要素も重要だと思います。

 

 

 

でも、私は最近こんなふうに思うようになりました。

 

 

 

それはまずは『スピード』だと思っています。

 

 

 

その人材が伸びるかどうかの鍵は『スピード』なのです。

 

 

 

もっと分かりやすく言うと『受け入れるまでのスピード』です。

 

 

 

例えば社員研修を通じて、いろいろ新しいことにチャレンジさせたり、新しい提案をしたとします。

 

 

 

ほとんどの人はまずは抵抗します。

 

 

 

今までやってきたことを否定されたり、変えるのが嫌なのです。

 

 

 

しかし、自分の価値観をいとも簡単に脱ぎ捨てて吸収していく人がいます。

 

 

 

こういう人は間違いなく伸びます。

 

 

 

言われたことをとにかくやってみる。

 

 

 

ただ素直に・・。

 

 

 

そうなんです。

 

 

 

やってみてうまくいかなければ辞めれば良いのです。

 

 

 

でもほとんどの人は何もやりません。

 

 

 

マラソンで言えばスタートから一歩も出ていない状態です。

 

 

 

それでは、ゴールしたり、体力がついたりすることすらないのです。

 

 

 

仕事で言えば、伸びるはずがないのです。

 

 

 

そして、もっと悪いことに本人はスタートしていないことに気づいていないのです。

 

 

 

つまるところ、伸びるかどうかは素質よりも、『考え方』なのです。

 

 

 

 

【お知らせ】

ブログですが、毎回100人以上の方に見ていただいています。

 

大変嬉しく思います。

 

新規事業の立ち上げ、組織体制の変更に伴いまして、来週から毎週火曜日(週1回)に更新させていただきます。

 

これからも応縁よろしくお願いします!!

 

 

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会社の成長がストップする理由

2015.05.19

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先日読んでいた本に会社規模や業績が停滞する会社の共通点ということが書いてありました。

 

 

特に中小企業は、会社が成長しない限り社員の給与を増やすことすらできません。

 

 

それは大企業のように、一定の人数が入社して、一定の人数が退職するような人件費が安定しているようなことはないからです。

 

 

社会保険料一つをとっても年々会社負担が増えているので、人件費は増加しているのだから昇給まで考えれば社員の成長と共に会社は多くの人件費を払えるようになっていかなくてはなりません。

 

 

その本に書いてあったのは会社の成長がストップする理由の3つの要素は

 

 

1つ目は離職増加による社員数停滞

 

 

2つ目は部門を構成する管理職不足

 

 

3つ目は成長投資のストップ

 

 

 

だそうです。

 

 

 

そしてその根本原因「経営トップのギアチェンジ不足」だそうです。

 

 

 

一般的にトップがすべてを判断して、経営をしていく形で社員30人くらいまではうまくいきます。

 

 

 

しかし、社員が一定数を超えると経営トップだけの力ではうまくいきません。

 

 

 

『任せても我慢できない』『任せられる幹部がいない』

 

 

 

そう思いこむあまりギアチェンジがうまく行かないパターンが多い。

 

 

 

ではどうするか?

 

 

 

短期間でリーダーを育成することです。

 

 

 

そもそも中小企業の多くはリーダーの教育もしていなければ、リーダーの定義もしていません。

 

 

 

まず圧倒的にインプットが足りないと思っています。

 

 

 

リーダーの3大任務

 

 

 

1に業績・成果をあげる。2に部下を指導育成する。3つに、より質の高い役割を目指し、自分自身を高める。

 

 

 

財務の分析の仕方、マーケティング、組織の作り方等々、とにかくインプットをして、できそうな社員にとにかく実践させる。

 

 

 

そうすれば、中小企業の人材は絶対に成長します。

 

 

 

その理由はこれまでやってこなかったからです。

 

 

 

社長の成長⇒経営幹部の成長⇒管理職の成長⇒自社の成長

 

 

 

この図式を意識して、社員の教育に力を入れた企業だけが生き残っていくのだと思います。

 

無題

 

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未来塾2期生修了式

2015.05.08

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4月10日にご支援をさせていただいている株式会社松田電機工業所の1年間の社員研修の修了式をしました。

 

 

この研修は、未来塾という名前です。

 

 

今回はその2期生の修了式です。

 

 

この研修を通じて、メンバーは各自考えていろいろな改善にチャレンジしたりします。

 

 

また、各自、毎月1冊ビジネス書を読んで、全員の前で本についてのスピーチをしたりします。

 

 

本当にメンバー全員、1年間努力したと思います。

 

 

『チャレンジ性のある人材を育てたい。』

 

 

『しくみで勝って、人で圧勝する!』

 

 

そんなことを社長と約束してこの研修をはじめたのを覚えています。

 

 

『 固定概念を打ち破ること。』

 

 

それがこの塾で大切にしていることです。

 

 

『仲間と一緒に様々なことにチャレンジする中で、自分の可能性を知る。』

 

 

そんな経験のきっかけを作れたら良いなと思っています。

 

 

この仕事をしていて、やはり人の成長を感じることが一番楽しいです。

 

 

塾生の成果を見て、自分ももっと頑張らないといけないなと思います。

 

 

社員の成長を感じる瞬間

 

 

新型の商品を開発した時でも、最新鋭の機械を入れた時でもなく、社員が大きく成長したと感じるときにはじめて会社の未来が見えるのだと思います。

 

 

 

 

 

未来塾2期生の皆さん、ありがとうございました。

 

 

自分自身も、この1年間一緒にチャレンジできた1年でした。

 

 

未来塾 

 

3期生も楽しみです。

 

 

 

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どんな家をつくるのか??

2015.04.14

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4月12日(日)の中日新聞にトヨタ自動車の新卒の研修が1年間になったという記事がありました。

 

 

 

去年まで5か月だったものを1年に延長すると言うことでした。

 

 

 

トヨタの社員は1日にしてならず・・

 

 

 

『40年近く勤めるのだから、急いで配属するよりも、いろいろ経験させた方が良い』

 

 

 

トヨタの回答でした。

 

 

 

中小企業の 教育どうでしょうか?

 

 

 

最悪の場合はこんな感じです。

 

 

 

配属された初日から働かせる。

 

 

 

もっと最悪な場合は、全員が手一杯で、面倒を見る人すらいなく「とりあえずそこに座ってこの資料を読んでおいて」という。

 

 

 

その結果、会社の歴史も知らない、マナーも分からない、挨拶ができない社員を作りだしてしまう。

 

 

 

新入社員が育たないのは、どう考えても経営者の責任なのです。

 

 

 

勝手に育てと言いたくなるがそんなことは言ってはいけないのです。

 

 

 

教育もしていない新入社員に「空気を読め」とか、「自己研鑽で勤務外でも勉強をしろ」とか

 

 

 

そんなことが勝手にできると思ってはいけないのです。

 

 

 

何もトヨタのように長く研修しろとは言っていません。

 

 

 

ただ、中小企業の経営者も最低でも1か月は研修をしないといけないと思っています。

 

 

 

そして、仕事のやり方を学ぶのはもちろんですが、大切なことは仕事への考え方を教えることです。

 

 

 

多くの経営者が思っていることは、毎日少しづつで良いから社員に成長してほしいと思っているはずです。

 

 

 

そのために、欠かせないのはやはり、こだわりや努力なのです。

 

 

 

時間をかけて少しずつ成長していく。

 

 

 

毎日、ほんの少しずつ、でも決して手を抜かずに、確実に前進する。

 

 

 

こういう人には誰も敵わないのです。

 

 

 

小さな水滴が年月を積み重ねることよって岩に穴をあけてしまうように。

 

 

 

水滴に勝つのは簡単です。

 

 

 

も年月に勝つのは容易ではありません。

 

 

 

中小企業の経営者は少ない投資で、すぐに役に立つ人材を欲しがってしまいます。

 

 

 

たいした教育もしていない人材・・それは例えるなら藁の家です。

 

 

 

 

大きな投資で、時間をかけて少しずつ人を育てていく。

 

 

 

そうやって完成するのがレンガの家です。

 

 

 

トヨタのような鉄筋でできた家は作れないまでも、耐震性能を備えた少し良い住宅なら中小企業も作れるのです。

 

 

 

社員の教育とは、家づくりのようなものなのです。

 

 

 

長い年月をかけてレンガ造りの家を作る覚悟がない経営者は、人を採用してはいけないのです。

 

 

 

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デッドラインを決める

2015.04.03

カテゴリ: 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センターで代表をしています久野勝也です。

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今日は仕事の考え方についてお話します。

 

 

 

わたくしの師匠や尊敬する社長を観察しているとある共通の習慣が見えてきます。

 

 

 

それは仕事ができる”一流”ほど仕事にデッドラインを引いています。

 

 

 

デッドラインとは、仕事で「何を/誰が/いつまでに」終えるのかを明確化することです。

 

 

 

そして仕事ができる”一流”ほど、部下に仕事のデットラインを引かせています。

 

 

 

具体的にいつまでにやるんだと決めさせることがリーダーの役割ともいえるのです。

 

 

 

デッドラインを引くと、その日に終えなければならない仕事が明確化になり、必死になって効率を上げるよう自主的に時間の使い方を考え、努力するようになります。

 

 

 

仕事を緊急度と重要度の2軸で分類すると、

 

 

 

①緊急度が高い、重要度が高い
②緊急度が高い、重要度が低い
③緊急度が低い、重要度が高い
④緊急度が低い、重要度が低い

 

キャプチャ

 

 

一般社員は放っておくと、緊急度の高い①と②の仕事ばかりをして手一杯になってしまいます。

 

 

 

 

上司は部下の③と④の業務にデッドラインを引く、時に引かせる必要があるのです。

 

 

 

 

経営者、管理職の方はできているでしょうか?

 

 

 

 

そして、最終的に取り組むべきことは、会社を挙げてすべての仕事にデッドラインを設けることです。

 

 

 

 

単に「仕事を早くやれ」というだけではダメです。

 

 

 

 

デッドラインを意識的に前倒しすることが、業務の効率をどんどん向上させるのです。

 

 

 

特に”一流”は、些細な仕事ほどデットラインを設定しています。

 

 

 

本当に忙しくなったときに、ほっておいた③④のつまらない仕事に時間を取られたくないのです。

 

 

 

 

”一流”は自分の仕事にデッドラインを引ける人、つまり「何を/誰が/いつまでに」を決めることができる人。

 

 

 

 

そして、部下に「何を/誰が/いつまでに」を部下に決めさせることができる人なのだと思います。

 

 

 

あなたの会社のリーダーにデッドラインの概念がありますか?

 

 

 

 

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