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中途採用者の仕事

2016.09.12

カテゴリ: その他, 人事【教育・研修】, 経営

社会保険労務士法人とうかいの久野です。

 

 

 

 

毎週月曜日にブログを更新しています。

 

 

 

 

今回でブログも175回目の更新です。

 

 

 

 

そして今週9月16日金曜日に小牧支店をオープンします。

 

 

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拠点を出すのに合わせて、年内に4人の新しいメンバーが加入します。

 

 

 

 

応援いただけれると嬉しいです。

 

 

 

 

ブログの本題ですが・・

 

 

 

 

中途で入社した社員がやるべきこととは何でしょうか?

 

 

 

 

新卒ではありません。中途社員です。

 

 

 

 

「1から頑張ります」ではいけないのです。

 

 

 

 

会社の基本的なルールを素早く理解して、そして会社の売上に早い段階で貢献するのが中途社員の役目です。

 

 

 

 

ビジネスマナーを習うとか、新聞を読むように指導されるとか、そんなことは新入社員の時にやっておくことですし、転職する前にやっておくべきことだと思っています。

 

 

 

 

もちろん会社は教育しますが、基本の確認です。

 

 

 

 

では、中途社員が注力すべきことは何か?

 

 

 

 

生産部門(売上を上げる部署・直接部門)と非生産部門(間接部門)によって違いますが、生産部門であればとてもシンプルです。

 

 

 

 

中途の新人がやるべきことは次のいずれかです。

 

 

 

 

『自ら売上を上げる』か、『売上を上げれる人のサポートをして、その人にさらに売上を上げてもらう』かです。

 

 

 

 

『自ら売上を上げる人間』はかなり優秀です。

 

 

 

 

『売上を上げれる人のサポートをする人』のレベルは本当にまちまちです。

 

 

 

 

単に仕事を手伝えば良いのではありません。

 

 

 

 

単に仕事を手伝うのなら、新人でもできるのです。

 

 

 

 

やるべきことは、会社の売上のしくみをしったうえで、売上を上げれる人のサポートをするのです。

 

 

 

 

 

サポートとは売れる人間の時間を最大限まで増やしてあげることです。

 

 

 

 

 

売れる人間の仕事を因数分解して、変わりにできそうなことをどんどんやっていく。

 

 

 

 

 

ポイントは、早い段階で、会社の売上の上がり方を知ることです。

 

 

 

 

 

そして、どの商品が売りやすか?利益率が高いか?成約率が高いか?会社としてどの商品を売りたいのか?

 

 

 

 

 

そういったことをしっかりと理解するのです。

 

 

 

 

 

そのうえで売上を上げれる人の、売上を上げる時間を最大化するサポートをして、その人にさらに売上を上げてもらうのです。

 

 

 

 

 

中途採用した人間が、入社1か月も経って、会社の年間の売上も知らない、1番売れている商品も知らない、1番売りたい商品も知らない。

 

 

 

 

 

そんなことがあるのなら、きっと良い仕事はできていないはずです。

 

 

 

 

 

経営者が教える必要はありません。

 

 

 

 

 

中途社員は頃合いを見て必ず聞いてくるか、調べるからです。

 

 

 

 

 

採用して1か月以上の社員に、「うちの会社の年間売上高はいくら?」くらいは聞いてみてください。

 

 

 

 

 

もし答えられないなら、相当な教育コストの覚悟が必要です。

否定病

2016.08.01

カテゴリ: 人事, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかいの久野勝也です。

 

 

 

 

毎週月曜日に更新しています。

 

 

 

 

「それは昔やってうまくいきませんでした。」「それも考えたのですが、〇〇でうまく行かないと思います。」

 

 

 

 

多くの会社で聞こえてきそうなことです。

 

 

 

 

 

経営者がそういうことを言っていれば最悪です。

 

 

 

 

 

いわゆる「否定病」です。

 

 

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もっと深刻なのは減点主義で、10の仕事をやっていても、1つ失敗すると問題視されるような減点主義の会社は、なおさらこのような声が強く出ます。

 

 

 

 

何もやらなければ、マイナスには決してならないからです。

 

 

 

 

 

確かにリスクを負って何かをはじめてマイナスになるリスクを消したのは良いことに見えますが、それでもゼロはゼロです。

 

 

 

 

 

否定から入っては、生産性は永遠にゼロです。

 

 

 

 

 

それがビジネスのルールです。

 

 

 

 

 

マイナスを小さくすることに価値はなく、最終的にプラスになるように努力し続けるのがビジネスのルールなのです。

 

 

 

 

 

リスク管理は必要です。何でも否定してやらない「否定病」になってはいけないのです。

 

 

 

 

 

こうならないようにするために大切なのは人事異動です。

 

 

 

 

 

思考は筋肉に似ていて、同じことを繰り返すと癖がつきます。

 

 

 

 

 

右利きのプロの野球選手がオフに左打ちを練習するのは、この癖をリセットするためです。

 

 

 

 

 

経営者であれ、社員であれ、常に新しい仕事に取り組んだり、いつもと違うことをやってみるのが大切です。

 

 

 

 

 

業務がルーティンだから、わたしには無理だという人がいそうですが、そういう人に限って同じ業務を、同じ考え方で、同じやり方で、同じスピードでやっています。

 

 

 

 

 

ルーティン業務だと本人が決めているだけで、ちょっとの変化をもたらすことはそんなに難しくないのです。

 

 

 

 

 

大切なことは変わり続けるチャレンジを辞めないことです。

 

 

 

 

 

変わるのが面倒だと思った瞬間に個人も組織も成長が止まってしまいます。

 

 

 

 

 

たとえば、今、給与を30万もらっている人がいたとして、1年間成長していなければその人の給与は30万ではありません。

 

 

 

 

 

時代が変化する中で、知識は劣化し、やり方は古くなり、見た目も劣化し、体力も落ちます。

 

 

 

 

 

 

それに勝る、テクニックや知識をつけて成長しないといけないのです。

 

 

 

 

 

世の中がこれだけ劇的に変わっているのだから、成長が止まるということは現状維持ではなく、マイナスに転げ落ちていくことなのです。

 

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早い人、遅い人!

2016.05.23

カテゴリ: 人事【教育・研修】

一般に優秀と言われる人材に共通するのは、何かを始めようと思ったときに、簡単なことであればすぐにはじめます。

 

 

 

 

その一方で、そうでない人の共通点は始めるのが遅い。

 

 

 

 

始めるころには時流がすぎ、結果やらなくて良かったなど思っているのかもしれません。

 

 

 

 

何が言いたいかというと優秀と言われる人材は多くのことをすぐに初めて、いくつかチャレンジをしています。

 

 

 

そしてその中のいくつかがうまくいっているのだと思います。

 

 

 

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その一方で、優秀でない人は、始めるのがとにかく遅い。

 

 

 

 

これは慎重とかではなく決められないのです。

 

 

 

 

案外、経営者の人でもそんな人が多いのでびっくりです。

 

 

 

 

たまたま、決断が遅かったために結果オーライでうまくいくこともありますが、たまたまです。

 

 

 

 

企業が現状維持するためには、いくつかのチャレンジが必要です。

 

 

 

 

そして優秀な人は、うまくいかないことを辞めるのも早い。

 

 

 

 

瞬時に初めてうまくいかなければ、すぐに辞める。

 

 

 

 

結果、傷口も浅い。

 

 

 

 

致命傷を受けていないので、次のチャレンジができます。

 

 

 

 

その一方で、始めるのが遅い人が始めると、そもそも時流を逃していて、そして本来撤退すべきところで、撤退しない。

 

 

 

 

始める決断も辞める決断も、できないのです。

 

 

 

 

結果、致命傷を負うのです。

 

 

 

 

こういう人を、慎重だとか、温厚な人とか思っている人が多いですが、アクションを起こしていないので目立っていないだけです。

 

 

 

 

致命傷を負わない、スモールチャレンジを続ける。

 

 

 

 

そういう人でいたいです。

 

 

 

 

最近、3つの新しいチャレンジをはじめました。

 

 

 

 

うまくいかず、すぐに辞めてしれませんが、ダメならまた新しいチャレンジをします。

 

 

 

 

もちろん執念をもってやります。

「平均点」の仕事をしていたら会社が倒れる

2016.03.07

カテゴリ: 人事, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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たとえば、あなたが営業マンだとして、去年と全く同じノルマで、同じノルマを達成したら良いと思っていたらたぶん稼げない社員だと思います。

 

 

 

同じお客さんを回って同じような営業をしてくる。

 

 

 

ほっておけば、同業が営業をかけてく顧客を奪われたり、新規の顧客を開拓できていなければ、数年後に行き詰まる。

 

 

 

何も営業だけではなく、事務の仕事も全く同じで、昨日と同じ仕事を、昨日と同じスピードでこなす。

 

 

 

ほとんど価値はありません。

 

 

 

時代はどんどん変わっていって、業務効率ソフトや人工知能が発達しています。

 

 

 

ほっておけば機械に頼んだほうが早いということになってしまいます。

 

 

 

ネットでアウトソーシングすることもできるのだから、もはや社内で少し仕事ができるくらいではずっと仕事があるなんてことはないのです。

 

 

 

「昨日と同じ仕事をする」=『平均点』

 

 

 

日本は経済成長していません。むしろマイナスです。

 

 

 

その国での平均点の仕事は相対的には赤点です。

 

 

 

昨日と同じ仕事しか与えられてないと思うかもしれません。

 

 

 

しかし、仕事というのは、自分で見つけるものです。

 

 

 

まずは、与えられた仕事をする。

 

 

 

これをAとすると、このAの仕事をするのはあたりまえです。

 

 

 

そのうえで、Aに加えて、自分なりのやり方で新たにBの新たな仕事や仕事の新たなやり方を考えだして、「A+B」の仕事としないといけません。

 

 

 

少し話は変わりますが、年金は今後どうなると思いますか?

 

 

 

という質問を良く聞かれます。

 

 

 

その時に必ずこう話をしています。

 

 

 

年金の前提は年4%の経済成長、年4%の定期昇給、出生率2%が達成され、運用利回り5%が確保できれば大丈夫ですと。

 

 

 

答えは分かりませんが、前提が間違っていることは間違いありません。

 

 

 

厚生年金保険は、障害や死亡に関する保険の手厚さはすごいと思います。

 

 

 

しかし、年金に関しては、それに頼って老後の資金計画をたてるのは危険すぎます。

 

 

 

 

では、どうするか?

 

 

 

 

若い人に貯金をしろと言っているわけではなく、まず仕事ができるようになることだと思います。

 

 

 

 

65歳をすぎても仕事ができる人に仕事は集まってきます。

 

 

 

 

A+Bの働き方。

 

 

 

 

やはり時間で働くのではなくて、1時間あたりの仕事の価値をあげることです。

 

 

 

 

経営者としては、この意識を持った社員をどう作るかです。

 

 

 

 

やり方はまだ分かりませんが

 

 

修造

 

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一流になるのに必要なのは『10,000時間』

2016.02.29

カテゴリ: 人事, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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ブログはここから↓↓

 

いろんな本に、一流になるのに必要なのは『10,000時間』と書いてあります。

 

 

 

 

 

一部では分野を絞ればそんなにいらないとかいう説もありますが、自分の周りの人を見ても一流な人は、一流になるために膨大な時間を使っているなと思います。

 

 

 

 

 

10,000時間を3年で割ると1日9時間です。

 

 

 

 

社会人になってから、1日9時間を捻出するのは並大抵のことではないかもしれません。

 

 

 

 

ブログでも何回も書きましたが、これから世の中は、明治維新くらいの革命がやってきます。

 

 

 

 

武術を学んだ武士、どんなに強くても刀を取り上げられたら意味がありません。

 

 

 

 

何が言いたいかというと、もし自分がしている仕事がこれからの10年、20年の間になくなってしまうのなら、また多くの時間を費やして新しいことにチャレンジしないといけません。

 

 

 

 

そして、もし10,000時間使って極めたものがあったとしても、それがなくなる仕事なら捨てる覚悟もいるのだと思います。

 

 

 

 

これからの日本の企業は本当に難しい時代が来ると思います。

 

 

 

 

経営者がギアチェンジすることは、もちろんですが、今働いている社員も新しい時代に向けて、変化しないといけません。

 

 

 

 

変わっていかなければ、会社はなくなってしまいます。

 

 

 

 

今、年収500万払っている社員がいたとしたら、それは今のスキルに払っているものであって、将来のスキルに払っているわけでないから、同じ給与をもらうために変化してもらわないといけません。

 

 

 

 

変化できなかったとしても、会社は給与を下げることは許されません。

 

 

 

 

つまり経営が成り立たないのです。

 

 

 

 

日本の企業の難しさはそこにさらに労働人口の減少があることです。

 

 

 

 

中小企業の場合、人がいないという理由だけで、採用の応募を取るために、高い給与を払わないといけない時代が来ています。

 

 

 

 

今は、人が確かに足りません。人が少ないだけで相場よりも高い給与をもらっている社員が、素直に自己変革していけるのか?

 

 

 

 

時代が変われば、必要なスキルが変わります。

 

 

 

 

武士から刀を取り上げる『散髪断刀令』。

 

 

 

 

そんな時代についていける人材の育成!

 

 

 

 

それを会社はやらないといけません。

 

 

 

 

本当に優秀と言える社員は、もう既に時代が変わる準備をしています。

 

 

 

 

少なくとも多くの本を読んでいます。

 

 

 

 

『時代は追ってはならない、読んで仕掛けて待たねばならない』 孫正義

 

 

 

そう本に書いてありました。

 

 

 

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折れない心の作り方

2016.02.22

カテゴリ: 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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最近、商品化した研修で「折れない心の作り方(レジリエンス)」という研修があります。

 

 

 

 

レジリエンス(resilience)は、元々ストレス(stress) と同様、物理学の用語です。

 

 

 

 

ストレスとは「外力による歪み」を意味し、レジリエンスはそれに対して「外力による歪みを跳ね返す力」として使われ始めました。

 

 

 

 

現在では、「精神的回復力」「抵抗力」「復元力」「耐久力」などとも訳される心理学用語のことです。

 

 

 

 

従来の『メンタルヘルス』対策と違う点は、メンタルヘルスの様々な施策が、精神疾患に対する予防的な観点から考えられているのに対して、『レジリエンス』まさに『筋トレ』です。

 

 

 

 

折れない心を日々どう育てていくか、鍛えていくか、を考えていくものです。

 

 

 

 

『レジリエンス』・・簡単に言うと、ストレスで心が折れるのではなく、スポンジのように一旦縮んでも、再度復元するようなそんなストレスの捉え方のイメージです。

 

 

 

 

復元するときには少し前よりも強くなっています。

 

 

 

 

なぜこんなことに興味があるかというと、やはりわたしもまたストレスに強くないからです。

 

 

 

 

一旦ふさぎこむと、長いことふさぎこんでしまいます。

 

 

 

 

いろんな人からタフだと言われますが、高校、大学、サラリーマン時代の自分のことを知っている人はきっとそんなふうに思わないと思います。

 

 

 

 

営業ノルマができないと自信を無くしてなかなか立ち直れないし、高校時代はテストになると緊張して結果が出せない。

 

 

 

 

やっぱり自分はダメだと心が沈む。

 

 

 

 

このレジリエンスが面白いのは、自分のフィルターの発見です。

 

 

 

 

同じ出来事でも、人によって感じ方が違います。

 

 

 

 

捉え方の違いから、同じ出来事が起きても異なる感情を持つのです。

 

 

 

 

しかも個々人によってある一定のクセがあるのです。

 

 

 

 

これを『フィルター』と呼びます。

 

 

 

 

このフィルターに気づくと、精神的にキツイ時に、今、フィルターがかかってるなーって気づけます。

 

 

 

つまり、思い込みが強くて悩むということを減らしたり、悩んだあと、思い込みだったなと立ち直ることができるのです。

 

 

 

フィルターは次のようなものがあります。

 

 

 

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研修では自分の過去を振り返り、自分のフィルターの傾向を探ります。

 

 

 

 

わたしは比較思考がかなり強く、仕事がうまくいかないと他人と過度に比べて沈んでいくみたいです。

 

 

 

 

その一方で、それがある意味自分の長所です。

 

 

 

 

負けたくないから、どうやって結果を出すか考える。

 

 

 

 

つまり、長所と短所は紙一重。

 

 

 

 

その長所が、ビジネスにどう活かすか!

 

 

 

 

そんな理論です。

 

 

 

 

興味がある人は直接聞いてください。

 

 

 

 

ブログを見ましたと言ってもらえると、励みになります。

 

 

 

 

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社員を育てるために経営者がやるべきこと ~師匠の教え~

2016.01.25

カテゴリ: 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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社員を教えても育たない?

 

 

 

「教える」を辞書で引くと、「知能や技能を身につけさせる」「自分の知っていることを教える」と書いてあります。

 

 

 

一方「育てる」は、「手間をかけて養い成長させる。子どもを育てる」といった説明がなされています。

 

 

 

仕事における「教える」と「育てる」は大きく意味が異なります。

 

 

 

いろいろな組織の管理職が部下に教えてはいるけど育てていない、育っていない。という現実。

 

 

 

仕事における「教える」と「育てる」

 

 

 

「教える」は、知識を教える、技能を教える、物の道理を教えるなど。

 

 

 

「育てる」は、子供を育てる、才能を育てる、人格を育てる、価値観を育てるといったように使用されます。

 

 

 

人は自分で成長していきます。

 

 

 

裏を返せば、自分を成長させるのは自分でしかないのです。

 

 

 

会社の思う通りに、育っていくことはまずありません。

 

 

 

それは、育つのは自分自身が育っていくからであり、会社にできるのは育つ手伝いだからです。

 

 

 

では会社の役割はなんでしょうか?

 

 

 

経営者の役割はなんでしょうか?

 

 

 

社員が育つ場を提供することだと思います。

 

 

 

研修やセミナーを受講させる。

 

 

 

様々な仕事にチャレンジさせる。

 

 

 

その結果、5人に1人なのか、10人に1人なのかは分かりませんが社員が自分の力で育つのだと思います。

 

 

 

経営者ができるのは育つ手伝いです。

 

 

 

師匠の曽根先生は次のように言っていました。

 

 

 

「一流の経営者で社員研修・社員教育に投資しない人を見たことがない。三流の経営者は社員研修・社員教育を費用だと考える。」

 

 

 

 

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世界が変わるスピード

2015.12.29

カテゴリ: その他, 人事【教育・研修】

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今年最後の更新です。

 

 

 

141回目のブログです。

 

 

 

来年からは月曜日(毎週)に更新します。

 

 

 

引き続き応援よろしくお願いします。

 

 

 

「世界が変わるスピード」

 

 

 

アマゾンで物を購入する、ドローンが商品を運んできて、アプリ1つで無人の自動運転のタクシーが迎えに来る。

 

 

 

もしかしたら、もはやタクシーと言わないのかもしれない。

 

 

 

もし自動運転が可能になったら、この瞬間に車に乗っていない人の車は、非効率な理由から不要になる。

 

 

 

世の中の車のすべてが動いてる状態、それが自動運転の目指す姿だ。

 

 

 

車の販売台数は当然のように減るし、駐車という概念がなくなるのだから駐車場の地価は下落する。

 

 

 

そこには駐車場という言葉は存在しない。

 

 

 

駐車場で賃料をもらう時代も同時に終焉を迎える。

 

 

 

トヨタもAIの研究開発に60億近い資金をマサチューセッツ工科大学に投資したと報じられたが、その資金は研究開発の一部でしかないと言っている。

 

 

 

トヨタもAIで世界が変わると感じている。

 

 

 

自動運転を開発することは同時に自社で作る車の販売台数を減らすことにほかならない。

 

 

 

でもこれはやらざるを得ない。

 

 

 

やらなければ恐らくgoogleなどがやってしまうからだ。

 

 

 

一流と言われる企業に入れば安泰と言う時代もどんどん終わっている。

 

 

 

一流企業でも一流の社員しかいらない時代がすぐそこまで来ている。

 

 

 

ロボットにはできない仕事。

 

 

 

ものすごく短期の間に、人間の仕事が機械にとって変わられる時代がすぐそこまで来ている。

 

 

 

例えば、コンビニのレジ。

 

 

 

もし、入り口でスマートフォンをかざし、すべての商品にICタグを付けて、商品を持ってでた瞬間に決済が完了することができたらどうなるか?

 

 

 

時給1,000円の店員が24時間×365日=8,760,000円

 

 

回収期間を5年だとしても43,800,000円

 

 

このシステムが50,000,000くらいなら、人を採用したり、モチベーションを上げるといった人の厄介さも同時に解決できるのだから、どう考えても安い。

 

 

その開発が今、このブログを書いている時間にも開発が進んでいる。

 

 

これからビジネスをやる、就職をするうえで常に意識しないといけないことは、自分の仕事が機械にとって変わられないか??

 

 

もし、変わられる仕事なら将来なくなる可能性を大いにはらんでいる。

 

 

 

つまり、廃業やリストラだ。

 

 

 

ではどうするか?

 

 

 

一番、良くないのはそれでも今の仕事にこだわり続けることだ。

 

 

 

会社であれば、機械に任せれることは逆にどんどん任せていく。

 

 

 

そして、時間を作る。

 

 

 

そして、空いた時間に新しいことを考えてチャレンジしていく。

 

 

 

そして機械に任せれることは任していく。

 

 

 

どんどん仕事を変化させていける人、どんどん自分を変えていける人、そういう人にしか仕事がない時代がもうそこまで来ている。

 

 

 

そしてそのスピードは人が考えているよりもずっと早い。

 

 

 

今年の最後に

 

 

 

好き勝手に書いているブログですが、1年間読んでいただきありがとうございます。

 

 

 

毎回、コメントをくれる人や初対面の人に読みましたと言われると本当に嬉しいですね。

 

 

 

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教えると育てる!

2015.10.06

カテゴリ: 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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教えると育てる!

 

部下を教える。部下を育てる。

 

似ているようで全然違う意味です。

 

 

辞書で調べると

 

「教える」・・知識・学問・技能などを相手に身につけさせるよう導く。

 

「育てる」・・能力などが伸びるように教え導く。手を掛けてやったり、教え鍛えたりして、一人前として通用するまでにする。

 

とあります。

 

 

部下に仕事を教えることと部下を育てることは全然違うのです。

 

 

ただ多くの中小企業の管理職がやっているのはどちらかといえば、部下を教えているだけではないでしょうか?

 

 

組織を大きくするうえで大切なことは、人を育てることがとても大切ですが、もっといえば人を育てることができる人に育てる。

 

 

これがもっとも大切なのだと思います。

 

 

 

どうしたらそんな部下を育てられるのか分かりませんが、教えると育てることの違いはよく分かります。

 

 

 

「子供を育てる」というように、「部下を育てる」とは、部下の現状を理解し、部下の成長した未来の姿を想像して、そこにいけるようにサポートすることです。

 

そして何より、部下が将来どうありたいか??

 

 

上司はこのことを知ることが大切です。

 

 

部下が甲子園に行くような大きな目標を描いているなら、本気で部下のことを厳しく叱ったりしないといけません。

 

 

つまるところ、上司が部下を育てるための第一歩は、部下がどうなりたいのかを知ることから始まるのだと思います。

 

 

そして、その目標を高いところに置かせるのも上司の役目なのだと思います。

 

 

叱れない上司、

 

 

それはほとんどの場合、部下の目標を知らないことがほとんどなのです。

 

 

 

叱るべき場面で叱らない、部下が本気で甲子園を目指しているのに、そのくらいで良いよと言っているようなものなのです。

 

 

 

最近、そんなことを思うのです。

 

 

 

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どうありたいか??

2015.09.01

カテゴリ: 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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どれだけ会社がモチベーションアップのために研修をしても、その高さを維持するのは難しいと思っています。

 

 

「良い講師の話を聞く」「飲み会をする」「社員旅行に行く」「報奨金を与える」など、どれもモチベーションがあがりそうですが、案外その効果は短期的なものです。

 

 

 

 

ではどうしたら良いのか?

 

 

 

 

わたしは、採用の時点で生きるエネルギーが強い人を採ってくることだと思います。

 

 

 

 

普通のレベルが高い人(笑)

 

 

 

 

そんなものが分かったら誰も苦労はないのです。

 

 

 

 

ではそれをどう見極めるか??

 

 

 

 

私はその人が将来どうなりたいか、この会社に入ってどうありたいかを確認することだと思います。

 

 

 

 

つまりその人の「人生の目標バーの高さ」を確認することです。

 

 

 

 

人は、自分の目指したもの以上のところに到達することはありません。

 

 

 

 

プロテニスプレイヤーになりたいと思わずに、プロになった人などいないのです。

 

 

 

 

「他人と過去は変えられない。自分と未来は変えられる」などと言いますが、他人の人生の設定を変えることなど容易にできないのです。

 

 

 

 

だからこそ、採用面接でその目標設定を確認する必要があるのです。

 

 

 

 

例えば、「御社の商品を通じて社会に貢献したい。」

 

 

 

 

たぶんこのような人はそんなに「目標設定バー」は高くありません。

 

 

 

 

「この分野で日本一になる。それによって会社に貢献する。」と言っていれば、少し可能性はあるかもしれません。

 

 

 

 

また既存の社員にも聞いて見ることが大切です。

 

 

 

 

将来、この会社でどうありたいか?

 

 

 

 

1年後、5年後、10年後どうありたいか?

 

 

 

 

これがないと、この設定が高くないと、苦難があるとすぐに会社を辞めようとか、モチベーションが下がるといったことになります。

 

 

 

目標がないから、小さな困難が気になるのです。

 

 

 

 

つまり「どうありたいか?」とは「覚悟」だと思うのです。

 

 

 

 

「覚悟」がある人間のモチベーションは高いのです。

 

 

 

 

そして、もはや「モチベーション」ではなく「使命感」になるのです!

 

 

 

そんなことを思うのです。

 

 

覚悟といえばこの本

 

 

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