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評価の壁

2016.08.08

カテゴリ: 人事

毎週月曜日(祝日は除く)に更新しています。

 

 

 

会社にいおいて、できる人の定義は様々です。

 

 

 

会社の個々の定義によって「優秀な社員」と「優秀でない社員」が生まれます。

 

 

 

ただその定義が間違っていると大変なことになるのです。

 

 

 

例えば、社長が従順な社員を「できる社員」と定義すれば、知らず知らずのうちに従順な社員が増えていきます。

 

 

 

社員は、その無言の評価を得ようと行動します。

 

 

 

評価とはそういうものなのです。

 

 

 

また、評価の間違っている例として一番多いのは、資料の質や、その人の見栄え、一番悪いケースでは本人の意気込みなどで評価してしまいます。

 

 

 

「書類がきちんと整っている」「説明がうまい」「やる気あります」とか表面的な印象で評価が決まる。

 

 

 

この傾向は成果が表れない間接部門などは、得に生じやすいです。

 

 

 

「書類のミスが少ない。」

 

 

 

「はきはきと話をする」

 

 

 

「資料が綺麗」

 

 

 

といったタイプが、重宝されたりします。

 

 

 

こうして間違った評価が高いロールモデルが生まれます。

 

 

 

収益をあげないのに評価される社員がどんどんでうまれていきます。

 

 

 

大企業はこのようなことを繰り返して、どんどん衰退していきます。

 

 

 

衰退の図式は、まずこの収益をあげない社員が、評価を得て出世する。

 

 

 

間違った評価で昇進したリーダーは、問題解決をする能力もないし、仕事の成果の出し方も分からない。

 

 

 

こうして、能力のない上司が誕生する。

 

 

 

本当の意味で仕事の苦労をしていないので、厳しい現実に直面すると腐ってしまうのです。

 

 

 

社員は自然と会社のニーズに応えようとします。

 

 

 

すると能力がある人もその使い道を間違い、間違った方向に努力するようになってしまいます。

 

 

 

だから会社がどんな社員を評価するという基準は大切なのです。

 

 

 

それを定義して、その社員を評価しないと能力のある社員は余計なことに力を使い、能力がない社員はいつまでたっても成果をあげません。

 

 

 

確かに、正しい評価をするのはとても難しいことです。

 

 

 

わたしは全くできていませんが。評価の基本はやはり、人に関心を持ち、個々の人材を一生懸命見ることだと思います。

 

 

 

画像はあまり関係ないですが・・

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否定病

2016.08.01

カテゴリ: 人事, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかいの久野勝也です。

 

 

 

 

毎週月曜日に更新しています。

 

 

 

 

「それは昔やってうまくいきませんでした。」「それも考えたのですが、〇〇でうまく行かないと思います。」

 

 

 

 

多くの会社で聞こえてきそうなことです。

 

 

 

 

 

経営者がそういうことを言っていれば最悪です。

 

 

 

 

 

いわゆる「否定病」です。

 

 

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もっと深刻なのは減点主義で、10の仕事をやっていても、1つ失敗すると問題視されるような減点主義の会社は、なおさらこのような声が強く出ます。

 

 

 

 

何もやらなければ、マイナスには決してならないからです。

 

 

 

 

 

確かにリスクを負って何かをはじめてマイナスになるリスクを消したのは良いことに見えますが、それでもゼロはゼロです。

 

 

 

 

 

否定から入っては、生産性は永遠にゼロです。

 

 

 

 

 

それがビジネスのルールです。

 

 

 

 

 

マイナスを小さくすることに価値はなく、最終的にプラスになるように努力し続けるのがビジネスのルールなのです。

 

 

 

 

 

リスク管理は必要です。何でも否定してやらない「否定病」になってはいけないのです。

 

 

 

 

 

こうならないようにするために大切なのは人事異動です。

 

 

 

 

 

思考は筋肉に似ていて、同じことを繰り返すと癖がつきます。

 

 

 

 

 

右利きのプロの野球選手がオフに左打ちを練習するのは、この癖をリセットするためです。

 

 

 

 

 

経営者であれ、社員であれ、常に新しい仕事に取り組んだり、いつもと違うことをやってみるのが大切です。

 

 

 

 

 

業務がルーティンだから、わたしには無理だという人がいそうですが、そういう人に限って同じ業務を、同じ考え方で、同じやり方で、同じスピードでやっています。

 

 

 

 

 

ルーティン業務だと本人が決めているだけで、ちょっとの変化をもたらすことはそんなに難しくないのです。

 

 

 

 

 

大切なことは変わり続けるチャレンジを辞めないことです。

 

 

 

 

 

変わるのが面倒だと思った瞬間に個人も組織も成長が止まってしまいます。

 

 

 

 

 

たとえば、今、給与を30万もらっている人がいたとして、1年間成長していなければその人の給与は30万ではありません。

 

 

 

 

 

時代が変化する中で、知識は劣化し、やり方は古くなり、見た目も劣化し、体力も落ちます。

 

 

 

 

 

 

それに勝る、テクニックや知識をつけて成長しないといけないのです。

 

 

 

 

 

世の中がこれだけ劇的に変わっているのだから、成長が止まるということは現状維持ではなく、マイナスに転げ落ちていくことなのです。

 

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自己研鑽をしていますか?

2016.07.25

カテゴリ: その他, 人事, 読書

突然ですが自己研鑽していますか?

 

 

 

ある日、社会保険料をマイナンバーを使って、直接本人の口座から控除するとなったら、社会保険労務士の社会保険の手続きや給与計算代行の業務は、この世からなくなるかもしれません。

 

 

 

産業の突然死!

 

 

 

あらゆる業界でこんなことが、これからどんどん起きるのです。

 

 

 

もう一度聞きますが、自己研鑽していますか?

 

 

 

セミナーに参加したり、学校に行って勉強したり、読書したり、人に会って話を聞いたり。

 

 

 

例えば読書、経営者なら最低月8冊、管理職なら最低4冊、一般の社員は月2冊くらいの読書は必要です。

 

 

 

話は変わりますが、

 

 

 

中小企業では会社にいる年数が長い社員が重宝されています。

 

 

 

「あの人は仕事ができる」と言われている人を良く分析してみると、単に勤務年数が長く、業務の内容を知っている人を仕事ができると言ってはいないでしょうか?

 

 

 

何が言いたいかというと、特に少人数の会社では会社にはいって1年もすると多くの業務のことを知ることになります。

 

 

 

この社員は多くの業務を知ったのだから、一見すると、仕事ができるようになったように見えます。

 

 

 

ここがポイントです。

 

 

 

ところが、業務のことを知っていることと、能力がアップすることは全く違います。

 

 

 

入社したころは確かに大変です。

 

 

 

覚えることもたくさんあります。

 

 

 

しかし、徐々に慣れていって、入社当初は毎日100パーセントで望まないといけなかった仕事も半年たてばずっと楽になっているはずです。

 

 

 

ここで自分はできるようになったなと思ってギアを緩めてしまいます。

 

 

 

でも実はこの時点では仕事ができるようになったのではなくて、仕事のことが分かるようになっただけなのです。

 

 

 

能力があがるとは、業務を覚えることではありません。

 

 

 

能力があがるとは、社内で一番できる人、以上に収益をあげれるようになることです。

 

 

 

能力があがるとは、ベテランの社員の処理速度に近い速度で仕事を処理できることではありません。

 

 

 

能力があがるとは、社内で最も仕事を速く処理できる人間の処理速度を超えることなのです。

 

 

 

そのためにどうしたら良いか?

 

 

 

人間ともすれば同じ時間に同じ経路で出勤し、同じ仲間と語らい、同じ時間に退社し、同じような時間に寝る。

 

 

 

それで成長するはずがありません。

 

 

 

本当に成長してますか?

 

 

 

単に業務に精通したことを能力アップといっていませんか?

 

 

 

何年も同じ仕事を同じやり方でやっていませんか?

 

 

 

視点を変える、やり方を変える。

 

 

 

そのために、本を読んだり、セミナーに出たり、普段話さない人と話したりする必要があるのです。

 

 

 

産業が突然死した時に、あの時やっておけばよかったではすまされないのです。

 

 

 

自己研鑽、あなたは何をしていますか?

リバウンドを制する者は、ゲームを制す

2016.07.04

カテゴリ: 人事, 人事【採用】

リバウンドを制する者は、ゲームを制す

 

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人事を制する者は、経営を制す

 

 

 

経営計画を立てる、これが大切なことは言うまでもありません。

 

 

 

 

5年後に会社の売上をいくらにする。そのためにいくらの機械を買ってなどの投資の計画を立てる。

 

 

 

 

言うまでもなくとても大切なことです。

 

 

 

 

しかし、案外、人の計画が入っていません。

 

 

 

 

人事の計画がないのです。

 

 

 

 

 

いつまでにどのような人材が必要なのか?

 

 

 

 

 

その人材は育てるのか、中途で採用するのか?

 

 

 

 

 

今いる社員であれば、いつごろまでにどの程度成長してもらわないといけないのか?

 

 

 

 

 

それも経営計画に盛り込まないといけません。

 

 

 

 

 

それなくして計画の達成はないからです。

 

 

 

 

 

そのためにやるべきことは5年後の組織図を作ることです。

 

 

 

 

 

未来から現在に向かって、1か月単位で、次々に組織図を作るのです。

 

 

 

 

そうすることで、今、人を採用をすべきなのか?そうでないのか?

 

 

 

 

分かるのです。

 

 

 

 

 

少し話は変わりますが・・

 

 

 

 

 

会社の成長がストップする理由の3つの要素というのがあります。

 

 

 

なぜ中小企業は成長しないといけないのか?

 

 

 

会社が成長しないと社員の給与は基本的には増やせないのです。

 

 

 

話を戻します。

 

 

 

会社の成長がストップする理由の3つの要素というのがあります。

 

 

 

1つ目は離職増加による社員数停滞

 

 

 

 

 

2つ目は部門を構成する管理職不足

 

 

 

 

 

3つ目は成長投資のストップ

 

 

 

 

 

 

1つ目と2つ目は言うまでもありません。

 

 

 

 

 

 

では3つ目の成長投資のストップとは何でしょうか?

 

 

 

 

 

そのうちの大きな一つに採用投資のストップではないでしょうか?

 

 

 

 

 

機械設備を買うことが1か月遅れると短期的な売上は結構大きく減るかもしれません。

 

 

 

 

 

しかしながら、人の採用をするのが遅れても売上はたいして変わりません。

 

 

 

 

 

経営計画通り人を雇えてなくても、短期的には大した影響がないですが、長期的には大きな代償を払うことになります。

 

 

 

 

 

それはつまり、会社の成長に必要なタイミングに、必要な人材が育っていない、そもそもいないということなのです。

 

 

 

 

 

人事を制する者は、経営を制す。

 

 

 

 

 

リバウンドを制する者は、ゲームを制す?

 

 

 

 

 

みたいなものでしょうか?

 

 

 

 

採用がうまくいっていないことに危機感を感じてなければ、試合に負けて市場から引退させられてしまいます。

 

 

 

 

あなたの会社は、採用にお金と時間を割いていますか?

頼まれたこともできない人! 

2016.06.20

カテゴリ: 人事

仕事ができる人、できない人といいますが明確に何が違うのかを言葉にできる経営者は思ったより少ないです。

 

 

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例えば、次の3つに分けてみます。

 

 

 

 

1:頼まれたことも出来ない人

 

2:頼まれたことが出来る人

 

3:頼んでもいないことを出来る人

 

 

 

 

どうでしょうか?

 

 

 

 

「頼んだことが出来る人」、「頼まれたことも出来ない人」は案外多いと思います。

 

 

 

 

最近、気づいたことがあります。

 

 

 

 

それは誰もがわがままだということです。

 

 

 

つまり、「頼まれたことが出来ていない」ことに不満を持つのではなく、「頼まれたことしか出来ないこと」に不満を持つのです。

 

 

 

例えば、「セミナーの資料を印刷しておけ」と言われても、印刷だけすれば良いのではありません。

 

 

 

 

ホチキスを止めることも仕事として含まれているのです。

 

 

 

 

本当は頼まれてもいないことをやる必要はないのです。

 

 

 

 

でも頼まれたことだけをやっても、経営者、上司は満足しません。

 

 

 

 

これは、極論すると、仕事を頼む側にスキルが足りないのです。

 

 

 

 

仕事を完璧にオーダーするには、とてつもない能力と時間が必要です。

 

 

 

 

能力の低い人はどんなに時間をかけても、完璧なオーダーは出来ません。

 

 

 

能力の高い人は自分でやった方が早いので、人には頼まなくなります。

 

 

 

だから「頼まれたこと」だけをやっても、いい仕事ということにはならないのです。

 

 

 

つまり、いい仕事をする方法はひとつしかないのです。

 

 

 

それは、「頼まれてもいないことをやる」こと。

 

 

 

でもそれが出来る人はおそらく500人に1人くらいしかいないと思います。

 

 

 

頼んでもいないのに、しくみや企画書を作ったり、新商品を考えたり、後輩を育成したりする。

 

 

 

頼んでもいない仕事ができる人は、1の仕事を何倍かにして返してきます。

 

 

 

どんなに完璧に仕事をこなしても、こなす人材はこなす人材でしかありません。

 

 

 

(ただし、一定期間はこなす仕事も必要だと思いますし、そこに配置されていればやらなくてはいけません。でも何10年も同じことをしていてはいけないのです。)

 

 

 

重要なのは作り出す人材になることです。

 

 

 

勝手に仕事を作り出す人材。

 

 

 

新しい仕事を作り出すことができる人材。

 

 

 

1から10や20を作れる人材が中小企業の経営者はほっておきません。

 

 

 

この人材には給与を払います。

 

 

 

1から10や20を作れる人材を会社はほっておくことができないのです。

 

 

 

 

できる人材になろうと思ったら「頼んでもいないことを出来る人」になることです。

お前じゃ話にならない、ロボットを出せ!

2016.06.13

カテゴリ: 人事

アメリカの家具店の事例ですが、この家具店は客が店の玄関をくぐった時点で、その人が誰で、どんな商品を欲しがっているか分かってしまうそうです。

 

 

 

 

お客がWEBを見た時から、家具店は情報収集してどのページにどのくらい滞在しどんな商品を購入したとか、どんな色が好きかなどの情報を集めます。

 

 

 

 

フェイスブックのアカウントでログインしてもらうことでどんな顔かも把握します。

 

 

 

 

 

そして、来店時には○○様ですかと声をかけ、その人の好みの商品をすぐに提案します。

 

 

 

 

 

このシステムをいれたことでこの店舗の売上が20パーセント上がったそうです。

 

 

 

 

 

このようなことが進むとどうなるか??

 

 

 

 

 

ロボットに直に任せたほうが「生産性が高い」とういう状況が生まれます。

 

 

 

 

 

なぜなら、人に任せると些細な顧客の変化、例えば、服の店員だったとして、来店時に「髪を切った」とかそういったことに気付けるかどうかがビジネススキルになってしまいますが、ロボットなら間違いなく声をかけます。

 

 

 

 

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「いらっしゃいませ。○○様、少し髪を切りましたか??」と接客するロボットと、なんとなく天気が良いですねと販売する人間と、結果は違ってくるように思います。

 

 

 

 

 

多くの会社はこのシステムやロボットを購入すると思います。

 

 

 

 

 

顧客の好みを完璧に知り尽くしたロボットが、的確に顧客に商品を販売していく。

 

 

 

 

 

顧客も満足する。また来ようと思う。

 

 

 

 

 

 

そんな時代が来ようとしています。

 

 

 

 

 

以前はロボットに販売を任せるなんてことは考えられなかった時代から、人間の販売員が接客しているとお客が「お前じゃ話にならない、ロボットを出せ!」という時代がやって来ようとしているのです。

 

 

 

 

 

そのほうが会社も苦労して教育して、辞められるなんてこともなくなります。

 

 

 

 

 

つまり、人件費と教育コストを足した額以下のロボットができれば一気に普及するのです。

 

 

 

 

 

何も販売だけではありません。

 

 

 

 

 

ありとあらゆる分野でです。

 

 

 

 

 

このような時代、会社はどうしていくべきか?

 

 

 

 

 

 

教えたことをきっちりやる、従来型の社員は、どんなに優秀でも人工知能には勝てません。

 

 

 

 

 

 

こんな時代の教育を会社はどうやっていくか?社員はどうするべきか?

 

 

 

 

 

 

会社がいろいろ教えることも大切ですが、社員本人が自ら学ぶことが大切になります。

 

 

 

 

 

 

会社は学べる環境を作る。

 

 

 

 

 

 

次世代に必要なものを明示して、それを学ぶことができる環境をつくる。

 

 

 

 

 

 

それが会社にできることです。

 

 

 

 

 

 

そしてその必要なものを考えるのが、経営者の役目です。

 

 

 

 

 

 

そもそも社員が勉強しない。

 

 

 

 

 

 

これは問題外です。

 

 

 

 

 

 

勉強する習慣をつくることから始める。

 

 

 

 

 

 

そのうえで何を学んだら良いか?

 

 

 

 

 

 

 

その方向性を明らかにする。

 

 

 

 

 

 

これが教育です。

 

 

 

 

 

 

もし勉強の習慣や学ぶ習慣がない社員が多い会社であれば、時代の移り変わっても変化ができないのだから、どんどん稼ぐ力が弱くなっていき、会社も勝てなくなってしまいます。

 

 

 

 

 

 

時代が変わる、どんなふうに変わるか分からないですが、本当に社員のことを思うなら、社員のためにできる唯一のことは勉強の習慣をつけさせることかもしれません。

 

 

 

 

 

 

決して、時代が大きく変わって、「あの時、もっと勉強しておけばよかった」という社員を作ってはいけないのです。

ビジネスモデルか人か??

2016.06.06

カテゴリ: 人事

最強のビジネスモデルとは?

 

 

 

 

やはり人の差別化です。

 

 

 

 

人材の質、人材の成長にビジネスの軸をおくこと。

 

 

 

 

それが最強のビジネスモデルです。

 

 

 

 

 

しくみで勝って、人で圧勝する。

 

 

 

 

 

中小企業にはこれしかないのかもしれません。

 

 

 

 

 

 

 

高いスキルや特別なスキルを持った人材にしかできない仕事を事業の中心に据えると、業績を上げるのにとてつもない時間を有してしまいます。

 

 

 

 

人材の質、成長スピードに事業の成長スピードが左右される。

 

 

 

 

スピードを求める経営者はこのモデルを望まないし、採用難の今の時代は困難を極めます。

 

 

 

 

成長が見込める人材の採用が不可欠だからです。

 

 

 

 

良い人材は、大企業に就職してしまいます。

 

 

 

 

多くの中小企業の課題がここに集約されます。

 

 

 

 

ではどうするか??

 

 

 

 

個人のスキルによらないビジネスモデル(しくみ)を考案する。

 

 

 

 

徹底的に管理して、そのほとんどをマニュアル化する。

 

 

 

 

コンビニなどは、うまくいっている典型的なモデルといえます。

 

 

 

 

入社1~2ヶ月のアルバイトでも同じ結果が出せるようなしくみです。

 

 

 

 

人の能力、成長に左右されないビジネスです。

 

 

 

 

誰がやっても同じ成果が出るビジネスモデル(しくみ)。

 

 

 

 

多くの経営者がここを目指します。

 

 

 

 

経営者から見れば、社員の機嫌をうかがったりする必要もないし、社員の退職のリスクも少ないといえます。

 

 

 

 

社員の側から見れば、成長はないが、比較的楽な仕事といえます。

 

 

 

 

しかしこのような仕事が、中小企業にとって目指すべきモデルなのかといえば、そうではありません。

 

 

 

 

誰がやっても同じ成果が出るビジネスモデル(しくみ)は、競合他社が容易に参入できるからです。

 

 

 

 

 

差別化が難しいのです。

 

 

 

 

 

ではどうしたら良いか??

 

 

 

 

やはり、今一度採用にこだわること、そして教育をすることです。

 

 

 

 

意欲の高い、能力アップの見込める人材を採用し、時間をかけて育てる。

 

 

 

 

会社が勝ち続けるために、しくみを考えるのは当然です。

 

 

 

 

 

しかしながら多くの会社の、採用や教育のやり方はどうだろうか?

 

 

 

 

 

案外、ここにこだわっていない会社が多いのではないでしょうか?

 

 

 

 

 

今一度、採用と教育を考えないといけません。

 

 

 

 

 

伝説の新人を育成するようなそんな「採用」と「教育」ができることが、これからの差別化の要素化もしれません。

 

 

 

 

 

弊社も、顧客のそんなお手伝いをできる企業にならないといけません。

 

 

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年収をあげるということ!

2016.04.11

カテゴリ: 人事

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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中小企業の場合、往々にして賃金テーブルやキャリアプランのようなものがなく、どのくらい働いたら、どのくらいの能力があったら、どれくらいの給料をもらえるかが分かりにくいのではないでしょうか?

 

 

 

ただ、20人程度の組織なら、もらっている社員は給与の基準や給与額の根拠がよく分からないと思っていますが、払う経営者は案外その金額が妥当だと思っているのではないかと思っています。

 

 

 

 

まず中小企業で、こんな会社は絶対に給与があがりません。

 

 

 

 

成長していない企業。お客さんが増えていないし、新製品も出していない、つまり売上や利益が伸びていない企業は、定期昇給はできません。

 

 

 

 

当たり前です。

 

 

 

 

そう考えると社員の給与はやはり会社の力と関連します。

 

 

 

 

その一方で社員一人の給与はどうでしょうか?

 

 

 

 

例えば、年収を200万円あげようと思うと、月額の給与を16万円あげないといけません。

 

 

 

 

ただ会社にいたら、給与があがる時代が終わってしまった今、16万円の価値をあげるとはどういうことでしょうか?

 

 

 

 

年収300万円から年収500万円にするということは時間あたりで見るとどうでしょうか?

 

 

 

 

一般的な人が働く時間は年間1,800時間と言われています。

 

 

 

社員1人にかかる人件費は、社会保険料、福利厚生、管理、維持費なども含めると給与×1,8倍かかっていると言われています。例えば年収300万円の社員のコストは

 

 

 

 

300万円×1.8=540万

 

 

 

 

これを1,800時間で割ると1時間のコスト、時間給は3,000円です。

 

 

 

 

これは、黒字のラインではありません。

 

 

 

 

この金額、稼いだくらいでは、おそらく会社は儲かっていません。

 

 

 

 

年収300万円の社員が時給3,000円以上の仕事をしていなければ赤字です。

 

 

 

 

年収500万だと時給5,000円です。

 

 

 

 

時間給3,000円を5,000円にする。

 

 

 

 

年収がほっといても増える時代は終わってしまいました。

 

 

 

 

インフレも起きません。

 

 

 

 

時間給3,000円から5,000円の仕事をしようと思うと、人の倍働く発想では絶対に達成できません。

 

 

 

 

1人で時給1,000円の仕事を5人分やる。

 

 

 

 

これは無理です。

 

 

 

 

つまり他の人ができない仕事をしないといけません。

 

 

 

 

人を管理したり、新商品を作ったり、計画を立てたり、プロジェクトを作ったり、大きな価値を生みだす、非定型的な仕事をしないといけません。

 

 

 

 

少し視点を変えます。

 

 

 

 

時給で考えること。

 

 

 

 

社労士事務所や税理士事務所のような仕入れがない粗利100%の商売だとどうでしょうか?

 

 

 

 

結構大変です。

 

 

 

 

年収500万になるためには、1時間5,000円を払ってもらう能力を身につけないといけません。

 

 

 

 

労務の相談を1時間して、お客さんには10,000円くださいと納得してもらえる知識と能力を持たないといけません。

 

 

 

 

仕入れがある商売なら、商品が助けてくれることがあります。

 

 

 

 

仕入れがない商売で、価値をあげる。

 

 

 

 

これは大変なことです。

 

 

 

勉強して自分を磨くしかないのです。

 

 

 

 

中小企業で給与をあげること、それは自分の1時間の仕事の価値を理解することから始まるのかもしれません。

 

 

 

 

そして、レベルを上げて、必要な物を、装備していく。

 

 

 

 

そんな作業なのかもしれません。

 

 

 

 

キャプチャ

 

 

 

 

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“これまで”が”これから”を決めるのではなく、”これから”が”これまで”を決める。

2016.04.04

カテゴリ: その他, 人事

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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“これまで”が”これから”を決めるのではなく、”これから”が”これまで”を決める。

 

 

 

 

仕事でミスをしたり、お客さんに怒られたり、もうだめだ、嫌だと思うこともあります。

 

 

 

 

仕事以外でも、たくさんの後悔があります。

 

 

 

きっとみんなそんなものだと思います。

 

 

 

“これまで”が”これから”を決めるのではなく、”これから”が”これまで”を決める。

 

 

 

過去の大変だったことも、いつか笑えるようになりたいです。

 

 

 

そのために、今よりも未来に向けて成長していかないといけません。

 

 

 

昔、セミナーで「チャレンジする人としない人」という話をきいたことがあります。

 

 

 

世の中で、何かにチャレンジする人は20%、しない人は80%。

 

 

 

チャレンジした人の中で成功した人は4%、失敗した人は16%。

 

 

 

つまり、失敗できるのも相当な確率です。

 

 

 

チャレンジしない限り、失敗はないです。

 

 

 

そして、チャレンジしない人の中で、56%はチャレンジシしたいのにできない人、24%はチャレンジを否定する人らしいです。

 

 

 

“これまで”が”これから”を決めるのではなく、”これから”が”これまで”を決める。

 

 

 

 

そう思うためには、チャレンジすることは必須だと思います。

 

 

 

チャレンジし続けること、成長していこうと努力すること、そのことは続けていきたいと思います。

 

 

 

わたしの好きな日本電産の永守重信氏は

 

 

 

『ノー』の連発からは何も生まれない。『すぐやる』『必ずやる』『出来るまでやる』という、常に前向きな姿勢を持ってこそ、すばらしい成果が待っている。

 

 

 

と言っています。

 

 

 

やはり、諦めないこと。

 

 

 

 

一般に、諦めてしまう人達の共通点、成功しない人は、次のようなことみたいです。(チャレンジしない人は論外ですが・・)

 

 

 

 

1、チャレンジする前から絶対に成功するという想いと執念がない。

2、過去に成功体験が少なく、チャレンジすると失敗するのではないかという不安を常に持っている。

3、失敗慣れしていて、失敗しても決して悔しくない。

4、上手くいかない理由を他人や環境のせいにする。

5、最終目標の前段階の小さな成功で満足してしまう。

 

 

 

 

でも、一番大事なことは、成功するという想いです。

 

 

 

 

 

絶対に成功するんだという強い想いではなく、念いが必要なのです。

 

 

 

どんな障害にぶつかろうとも絶対にやり抜くんだという信念が必要なのです。

 

 

 

そして、その信念の裏付けとなるのが自分の自信、自分に対する信頼です。

 

 

 

 

「できればやってみます。」という言葉。

 

 

 

 

わたしはこの言葉が嫌いです。

 

 

 

 

やるんです。

 

 

 

 

「やるんだ!」です。(弊社のスローガン! 副代表の石黒が考えました。)

 

 

 

 

 

 

 

 

自分の能力を信じて、まずチャレンジして、諦めずに成功するまでやり抜く自分でいたいと思います。

 

 

 

 

 

 

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「平均点」の仕事をしていたら会社が倒れる

2016.03.07

カテゴリ: 人事, 人事【教育・研修】

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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たとえば、あなたが営業マンだとして、去年と全く同じノルマで、同じノルマを達成したら良いと思っていたらたぶん稼げない社員だと思います。

 

 

 

同じお客さんを回って同じような営業をしてくる。

 

 

 

ほっておけば、同業が営業をかけてく顧客を奪われたり、新規の顧客を開拓できていなければ、数年後に行き詰まる。

 

 

 

何も営業だけではなく、事務の仕事も全く同じで、昨日と同じ仕事を、昨日と同じスピードでこなす。

 

 

 

ほとんど価値はありません。

 

 

 

時代はどんどん変わっていって、業務効率ソフトや人工知能が発達しています。

 

 

 

ほっておけば機械に頼んだほうが早いということになってしまいます。

 

 

 

ネットでアウトソーシングすることもできるのだから、もはや社内で少し仕事ができるくらいではずっと仕事があるなんてことはないのです。

 

 

 

「昨日と同じ仕事をする」=『平均点』

 

 

 

日本は経済成長していません。むしろマイナスです。

 

 

 

その国での平均点の仕事は相対的には赤点です。

 

 

 

昨日と同じ仕事しか与えられてないと思うかもしれません。

 

 

 

しかし、仕事というのは、自分で見つけるものです。

 

 

 

まずは、与えられた仕事をする。

 

 

 

これをAとすると、このAの仕事をするのはあたりまえです。

 

 

 

そのうえで、Aに加えて、自分なりのやり方で新たにBの新たな仕事や仕事の新たなやり方を考えだして、「A+B」の仕事としないといけません。

 

 

 

少し話は変わりますが、年金は今後どうなると思いますか?

 

 

 

という質問を良く聞かれます。

 

 

 

その時に必ずこう話をしています。

 

 

 

年金の前提は年4%の経済成長、年4%の定期昇給、出生率2%が達成され、運用利回り5%が確保できれば大丈夫ですと。

 

 

 

答えは分かりませんが、前提が間違っていることは間違いありません。

 

 

 

厚生年金保険は、障害や死亡に関する保険の手厚さはすごいと思います。

 

 

 

しかし、年金に関しては、それに頼って老後の資金計画をたてるのは危険すぎます。

 

 

 

 

では、どうするか?

 

 

 

 

若い人に貯金をしろと言っているわけではなく、まず仕事ができるようになることだと思います。

 

 

 

 

65歳をすぎても仕事ができる人に仕事は集まってきます。

 

 

 

 

A+Bの働き方。

 

 

 

 

やはり時間で働くのではなくて、1時間あたりの仕事の価値をあげることです。

 

 

 

 

経営者としては、この意識を持った社員をどう作るかです。

 

 

 

 

やり方はまだ分かりませんが

 

 

修造

 

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