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経営者として向かない人

2016.07.11

カテゴリ: 経営

いろんな経営の本を読んでいて、こんな経営者は、経営者として向かないらしい。

 

 

 

 

それは次の3つのタイプです。

 

 

 

 

1、リスクを全く冒さないタイプ

(人を増やすこともお金を使うこともためらうので会社がまったく大きくならない)

 

 

 

 

案外、このタイプの人は多いです。人も雇わないで経営と言えるのかも分かりませんが、とにかく採用投資、設備投資に消極的です。

 

 

 

 

あらゆる決済がとにかく遅いのが特徴です。

 

 

 

 

2、変化を嫌うタイプ

(既存の勝ちパターンで勝負し続けようとしてジリ貧になっていく)

 

 

 

 

 

新しい投資もしなければ、チャレンジもしません。

 

 

 

 

 

経営者なのに、変化を嫌う同じようなメンバーとばかりつきあっていて、やらない理由を見つける集団を形成します。

 

 

 

 

 

3人がついてこないタイプ
(性格が悪く自分勝手で社員がどんどん辞めていく)

 

 

 

 

 

性格が悪い?自分に思い当たることばかりです。

 

 

 

 

 

人間性を高める。

 

 

 

 

 

そして何よりも、経営の勉強をするべきです。

 

 

 

 

 

わたしができているかといえばそんなことはありません。

 

 

 

 

 

ただ、これからやります。

 

 

 

 

 

 

弱点を克服します。

 

 

 

 

 

 

できるはずです。

 

 

 

 

 

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話はそれましたが、経営とはとてもシンプルに考えると、お金を使って人を雇い、人を動かすことによって収益を上げることです。

 

 

 

 

だからこそ、お金を使えることと、人を使えることの両方が必要とされるのです。

 

 

 

 

すごくシンプルです。

 

 

 

 

年収1,000万の給与を払ってもその社員が1500万の利益を上げ続ければ良いのです。

 

 

 

 

でも何が難しいか?

 

 

 

 

採用面接でわたしは年収500万円の価値があります。500万くださいと希望を言ってくる社員がいたとします。

 

 

 

 

しかし、この社員が本当に年収500万円以上の収益をもたらすか分からないのです。

 

 

 

 

1年目もたらしたとしても、時代の変化に対応しながら、給与以上の価値をもたらし続けるかが分からないのです。

 

 

 

 

解雇することも給与を下げることも許さない労働基準法という統一ルールの中で、社員に給与以上の最終利益をあげてもらうことと、それを継続してもらうことが経営なのです。

 

 

 

 

高い給与を払って、その人に給与以上の価値を提供してもらう。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員を雇えば良いのです。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員をになるように教育すれば良いのです。

 

 

 

 

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらすビジネスモデルを作れば良いのです。

 

 

 

 

とてもシンプルなのです。

 

 

 

 

しかし、それがHARDなのです。

「給与」に見合う「価値」を生んでいるか??

2016.03.14

カテゴリ: 経営

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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最近、衝撃を受けたことはやはり日本の生産性が低いということです。

 

 

労働生産性

 

 

主要7か国では最下位です。

 

 

 

ギリシアとそんなに変わらない・・

 

 

 

日本の企業は、ホワイトカラーが8割と言われています。

 

 

 

 

製造現場などのブルーカラーの生産性の向上はけっこう取り組んでいるのではないでしょうか??

 

 

 

弊社の顧問先でも、現場の生産性はかなり意識しています。

 

 

 

かたや一方で事務部門の生産性アップにはあまり取り組んでないように思います。

 

 

 

売掛債権の回収や請求書作成、在庫管理など”ブルーカラー的な定型業務”をホワイトカラーがやっています。

 

 

 

もともとホワイトカラーの考え方は、事業の戦略立案、商品開発などの高い付加価値のある業務なのです。

 

 

 

さらに悪い事に、最悪のケースでは経営者が請求書を発行したり、経理の入力、給与計算などをしています。

 

 

 

本来、経営者やホワイトカラー、正社員と呼ばれる人たちは、定型業務ではなく、クリエイティブな非定型業務をやらなければなりません。

 

 

 

ホワイトカラーであれば、高い給与に見合うだけのクリエイティブな非定型業務で付加価値を生んでなければならないのです。

 

 

 

まず企業としてやるべきは、定型業務はかたっぱしからアウトソーシングです。

 

 

 

経営者が多くの業務をアウトソーシングができていない理由は簡単です。本業で稼ぐ自信がないからです。

 

 

 

定型業務を捨てて、時間が自由に使える状態にある時、本当の稼ぐ力が図られます。

 

 

 

経営者が会合を辞めて、ゴルフを辞めて、飲み会を辞めた時に、その経営者の仕事に高額な役員報酬をもらうだけの価値がなければ、経営者失格です。

 

 

 

特に多治見の商圏を見ていると、書類は手渡しだといけないとか、未だに現金集金をしてたり、全近代的な商習慣が未だに残っています。

 

 

 

そんなことに時間を使うなら、もっと自社の商品磨きに使うべきだと思います。

 

 

 

少々、過激なブログですが、本気で会社の価値をあげることがこの時代を生き抜く唯一の術だと思っているのです。

 

 

 

このまま多治見がどんどん衰退していくのが嫌だし、日本がどんどん世界に負けていくのが嫌でなだけです。

 

 

 

2050年、世界の重心予想です。

 

 

 

このままだと本当にこんなふうになってしまいます。

 

 

世界の重心

 

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差別化の8要素

2015.09.08

カテゴリ: 経営

社会保険労務士法人とうかい東海給与計算センター東海助成金サポートセンターの代表をしています久野勝也です。

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船井総合研究所の研修で差別化の8要素というのを教えてもらいました。

 

 

 

 

中小企業が勝ち残っていくためには、差別化が必要です。

 

 

 

 

そしてその差別化をしていくために注力していく分野を決めなくてはいけません。

 

 

 

 

差別化をするのに、やるべきポイントは下記のとおりです。

 

 

 

 

影響力の高いものから

戦力的差別化要素

①立地   ⇒アクセスの良さ

②規模   ⇒売上・従業員・実績

③ブランド ⇒知名度

 

戦術的差別化要素

④商品力  ⇒商品種・在庫数・種類数

⑤販促力  ⇒HP・チラシ・DM

⑥接客力  ⇒接客・接遇、電話対応

⑦価格力  ⇒低価格~高価格の幅

⑧固定客力 ⇒継続購入を勧める仕組み

 

 

 

なるほどと思います。

 

 

 

そして、考えれば考えるほど悩みます。

 

 

 

①から③の要素は簡単には変えることができません。

 

 

 

ではどうしたら良いのでしょうか?

 

 

 

本当はすべて高めたいと思います。それでも、今の人員、資金、能力を考えてどこかに絞らなくてはなりません。

 

 

 

ではどうるすか?ですが。

 

 

 

 

全部やってしまうとどれも中途半端になり差別化にならないのです。

 

 

 

 

今期は

 

 

 

 

④の商品力と⑤の販促力に絞りこみました。

 

 

 

 

すこし話は変わりますが、中小企業が選ばれる理由はどこにあるのだろうかと思うことがあります。

 

 

 

 

もし、明日、自分の会社がなくなったら少しは困ると思いますが、うちの会社でなくてはいけない理由はあるのだろうかと考えると悩みはつきません。

 

 

 

 

経営の師匠の曽根先生から、「お客様が自分の会社に頼む理由」を考えてくる宿題を出されました。

 

 

 

 

このことがしっかりといえれば、必ず売れるはずなのです。

 

 

 

 

そしてこれを言えることが圧倒的な差別化なのです。

 

 

 

 

「なぜ、お客様がうちの会社に頼むのか?」

 

 

 

 

 

ただ闇雲に目の前のことをこなしているだけでは絶対に見つけられないのです。

 

 

 

 

脳みそがちぎれるほど考えないといけないのだと思います。

 

 

 

 

ソフトバンクの孫社長は、起業する前に1年以上、何をするか考えたらしいです。

 

 

 

 

5年後、10年後を見据えてもっともっと考えないといけないのだと思いました。

 

 

 

 

起業することはそんなに難しいことではありません。

 

 

 

 

本当に難しいのは、成長を続けながら、会社を10年、20年・・100年と続けていくことなのだと思います。

 

 

 

 

やはり100年企業はすごいと思います。

 

 

 

 

それは、3世代の人に選ばれ続けた企業だからです。

 

 

 

 

やるからにはそんな会社を創りたいと思います。

 

 

 

 

そんなことを思いました。

 

 

 

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給与の増やし方

2015.06.02

カテゴリ: 人事, 経営

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スキルを磨いても基本的に給与は増えません。

 

 

これはあたりまえのことです。

 

 

しかしながら、多く人は必ずこう言います。

 

 

『去年よりも仕事が早くなったので、仕事ができるようになったので給与を上げてください。』と

 

 

例えばあたながコンビニの店員だったとして、レジ打ちが早くなり、品出しが上手になり、商品の点数を多く覚えたら時給は上がるのでしょうか?

 

 

答えはNOです。

 

 

 

じゃあどうすれば時給が上がるのか??

 

 

 

それは当然、本来やるべき業務をやりきる。なるべく早く。

 

 

 

そして、空いた時間を使ってどうしたらお客さんが来るのかを考える。

 

 

 

どうしたらお客さんが1点でも多くの商品を購入してくれるかを考えるのです。

 

 

 

そしてそれを実行することです。

 

 

 

そうやって売上があがれば、間違いなくオーナーはそのスタッフの時給を上げざるを得なくなるのです。

 

 

 

去年をよりも仕事ができるようになったのだから給与を増やしてくれと言うのではなく、去年よりも売上や利益に貢献している社員は勝手に給与が上がるのです。

 

 

 

それが給与をあげる唯一の方法なのです。

 

 

 

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人を雇わない経営スタイル

2015.03.24

カテゴリ: 経営

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できることなら多くの社員を採用してみたい。そんなことを思いながら仕事をしています。

 

 

 

こんな話をすると、何人かの人から『人を雇わないで収益を上げる方法を考えたほうが良い』と言われます。

 

 

 

社員を一人も雇わないと言う経営スタイル!

 

 

 

果たしてこれを経営というのでしょうか?

 

 

 

1人で仕事をして大きな利益を出している会社、それはそれですごいと思います。

 

 

 

でもそれは経営をしているといえるのでしょうか?

 

 

 

経営者とは何でしょうか?

 

 

 

経営者の役割はたくさんありますが、師匠にこんなふうに教えてもらいました。

 

 

 

最大の仕事は『社員の能力の最大化』だと・・・

 

 

 


社員一人ひとりが最大の能力を発揮することにより、 会社の利益も最大化する。

 

 

 


社員の報酬が増え、会社の利益が増えるにはおそらくこの方法しかないと思います。

 

 

 

社員をギリギリの給与で雇い、残業も払わずに長時間働かせる。

 

 

 

経営とは言えますが、この方法では、社員は幸せにはなれません。

 

 


能力を最大化するための方法を考え、 成長する仕組みと育てる文化を職場に埋め込む。

 

 

 

これが経営者の役割だということを教えてもらいました。

 

 


経営者の役員報酬は、たくさんの人の能力を開花させた事に対する対価で、経営者が社員よりも給与を多くもらえる理由なのです。

 

 


社員から選ばれる経営者とは、社員の能力を引き上げてくれる経営者です。

 

 


経営者の仕事は会社の利益を最大化することではなく、
社員の能力を最大化する事です。

 

 


その結果として会社の利益も最大化するのです。

 

 

 

社員を育て成長させることができる人が真の経営者なのです。

 

 

 

本当に足りないことが多すぎると思いました。

 

 

 

でもやります!

 

 

 

いつか必ず社内運動会をします。たぶん社員は嫌がりますが・・

 

社内運動会

 

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快適経営!!

2015.03.10

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いろいろな経営者の方とお会いして、また自分自身が経営をしていて少しだけ分かったことがあります。

 

 

快適経営というものが存在することです。

 

 

 

創業した直後、正直めちゃくちゃしんどいです。お金はないし、仕事もないし、不安だらけです。

 

 

その苦しい時期を乗り越えると、すこし快適な時間が訪れます。資金も多くはないものの、回る程度にあり、スタッフもいて、対して努力をしなくても経営ができる快適経営の時期が訪れるのです。

 

 

そして、多くの中小企業の経営者はこの快適経営の時期にチャレンジをしなくなります。

 

 

人も増やさず、借金もしない。

 

 

同じような日々をなんとなく過ごしてしまう。

 

 

市場の環境は劇的に変化しているのに、快適すぎてその環境変化にも鈍感になります。

 

 

そんな経営者の共通点は、まず計画がありません。

 

 

5年先、1年先すら会社をどうするかが決まっていないので、人を採用する理由も、資金を調達する理由もありません。

 

 

計画を立てれば、その目標に向けて努力をしなければならなくなります。

 

 

高い目標を立てれば立てるほど、多くの資金を調達しなければならないかもしれないし、新規の採用を考えたり、今いる社員を鼓舞することも必要になります。

 

 

つまり、快適経営ではなくなるのです。

 

 

言い方が悪いかもしれませんが、快適経営なら誰でもできるのです。

 

 

計画も立てず、お金も借りず、人も雇わず、昨日と同じことを繰り返す。

 

 

そんな経営者が案外多いのです。

 

 

社員に「計画的に仕事をしろ」という社長、その社長の未来への計画がないのです。

 

 

自分も快適経営にならないようにしたいと思います。

 

 

それは、快適経営は、将来必ず会社を潰すと思うからです。

 

 

まさに、ゆでガエルの法則です。

 

 

 

 

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